business cards

Time for a change

It seems that we have a ten years rhythm for big changes.
We founded our consulting company in 1997 in Germany and its been ten years we established cocoate in France.

When we started, the internet was still something for freaks or very early adopters and not at all mainstream.
Explaining the web and its possibilities to companies and organisations was one of our major business field in the late 90ies. Very soon, we set up training programs for IT based topics and delivered them in German-speaking countries. Hagen wrote 28 books, edited a few more, recorded video trainings, mainly about open source content management systems but also about other software applications.
There was a time when Facebook, Twitter and Instagram did not exist and we developed a kind of similar online networks for different use cases and clients.
E-Learning was another hype at the end of the 90ies, beginning 2000 and thus we got involved in it. We consulted about the integration of e-learning into business processes and that activity opened the doors to the European program for adult education. As a result, we created, managed, evaluated and monitored 13 projects for developing adult education in Europe.
We built up a huge repository of skills and knowledge, having experienced very different business settings in organisations throughout the world.

And now its time for a change again. In March, we closed our company here in France and relocated cocoate in Switzerland. We want to be closer to our main clients and also reduce our average tax wedge (which is one of the highest in France among the OECD countries) to be able to save most of our earnings for our retirement.
This administrative change does not influence our work. We still love to do strategic business consulting and coaching, despite having discovered our love for restoring old houses and art ūüėČ

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Auftragsklärung und Kundenzufriedenheit

Wenn ich Beratungen zur persönlichen Entwicklung annehme, habe ich zuvor eine detaillierte Auftragsklärung gemacht. Klärung im Sinne des Wortes: etwas klar stellen, sichtbar machen.
Ich kläre den Gegenstand der gemeinsamen Arbeit, das Ziel, Sinn und Nutzen und wie wir beide, der Kunde und ich, dieses Ziel erreichen wollen.
Der Vorteil eines solchen Vorgehens sind

  • die Teilung der Verantwortung als Voraussetzung f√ľr eine gleichwertige Beziehung
  • die Vermeidung unrealistischer Erwartungen
  • Bewusstheit √ľber W√ľnsche, Ziele, Spielr√§ume und Grenzen
  • die Vereinbarung eines konkreten Ziels

Erst dann kann ich, auf der Basis meiner Kompetenzen, den Auftrag annehmen oder ablehnen.Das klingt simpel und selbstverständlich, ist es aber nicht.
Im ‚Äúnormalen‚ÄĚ Gesch√§ftsalltag scheint die Auftragskl√§rung ein eher schwieriges Unterfangen zu sein. Oftmals liegt der Fokus auf den technischen Details eines Auftrags/Angebots und die Gestaltung der Kundenbeziehung wird als ein sich automatisch entwickelnder Proze√ü angesehen. Da kann es schon passieren, dass man aneinander vorbei handelt und die gew√ľnschten Ziele auf beiden Seiten nicht erreicht werden.
Sie, als auch ihr Kunde, wollen verf√ľgbare Ressourcen und M√∂glichkeiten optimal nutzen bzw. weiterentwickeln um ihre jeweiligen Marktpositionen zu sichern und zu verbessern.

You need to create value for your customers in order to generate revenue.

Es ist also notwendig vorab zu kl√§ren, wie Sie, als Anbieter Kundenzufriedenheit definieren. Die Beantwortung dieser Fragen kann dabei hilfreich sein, letztlich haben diese Fragen aber auch damit zu tun, wie Sie Ihr Unternehmen sehen, wof√ľr es steht (Mission & Vision):

  • Welche Vorteile hat die Zusammenarbeit mit ihrem Unternehmen?
  • Was ist notwendig, um diese Vorteile wirksam werden zu lassen, in ihrem Unternehmen, beim Kunden?
  • Wie definieren sie Erfolg f√ľr ihr Unternehmen, f√ľr ihre Kunden?

Wie erreicht man Kundenzufriedenheit?

Der Auftrag ist gut erledigt, wenn der Kunde akzeptiert was er bekommt.
Der Auftrag ist gut erledigt wenn der Kunde bekommt was er sich gew√ľnscht hat.

Nat√ľrlich entwickeln und liefern Sie was der Kunde will.
Aber, was verkaufen sie ihrem Kunden? Was Sie glauben was er will/und möchte oder was er braucht?
Das ist ein feiner, aber sehr bedeutsamer Unterschied ūüėČ

Im Bereich Webdienstleistungen und Softwareentwicklung erlebe ich oft, dass beinahe alles widerspruchslos realisiert wird, was der Kunde verlangt bzw. dass der Kunde akzeptieren muß, was ihm angeboten wird. Das ist einerseits verständlich, hat man doch Angst den Kunden zu enttäuschen und/oder zu verlieren. Meistens jedoch kommt eine wirkliche Auftragsklärung, die sowohl Beratung als auch Orientierung bietet, zu kurz.
Die Komplexit√§t solcher Produkte und Services √ľberfordert nicht immer nur den Kunden, sondern oft auch den Anbieter.
Fehlende Kenntnisse (beim Kunden, bei Verk√§ufern, Projektmanagern und Entwicklern), mangelnde M√∂glichkeiten der Weiterbildung und Zeitknappheit sind die Hauptgr√ľnde f√ľr das Scheitern solcher Projekte.

 

Wenn Sie nun die W√ľnsche ihrer Kunden kennen, dann ist es an der Zeit zu schauen, inwieweit sie √ľber die zur Erf√ľllung dieser W√ľnsche notwendigen Ressourcen verf√ľgen und wie es um ihr Leistungsverm√∂gen steht. Dabei ist es wichtig auch die Entwicklungen des Marktes (Trends, Wettbewerber) zu beachten.
Nur dann ist es möglich, eine, ausgeglichene Kundenbeziehung und eine nachhaltige Wertschöpfungsstrategie zu entwickeln:

  • Wie sinnvoll ist das zu entwickelnde Produkt/Service f√ľr die Realisierung der Ziele des Kunden?
    • Was wird damit optimiert, neu entwickelt? Welche Konsequenzen hat der Einsatz des Produkts f√ľr den Kunden?
  • Welchen Wert mi√üt der Kunde dem Produkt/Service bei?
    • Welches sind seine Anforderungen an Qualit√§t, Effizienz, Sicherheit und Zuverl√§ssigkeit?
  • Wie ist das Preis-Leistungsverh√§ltnis des Produkts/Services f√ľr den Kunden?
    • Was bekommt der Kunde f√ľr sein Geld, seine Zeit, seine Aufwendungen?
  • Welchen Einflu√ü hat Ihr Verh√§ltnis zum Kunden auf dessen Zufriedenheit (w√§hrend der Auftragsabwicklung und danach)?
    • Wie beziehen Sie die Kreativit√§t des Kunden in den Entwicklungsprozess ein?
    • Wie gestalten Sie Support, after sales services, updates/upgrades?

Eine detaillierte Auftragsklärung und die Ermittlung der Wertvorstellungen des Kunden helfen bei der Evaluation Ihres Leistungsvermögens und bei der Gestaltung problemloser und langfristiger Kundenbeziehungen.
Als Anbieter sparen Sie somit Zeit und Geld, welches f√ľr die kontinuierliche Weiterbildung ihrer Mitarbeiter und f√ľr die Entwicklung neuer Produkte/Services verwendet werden kann.

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Sustainable Business Development

 

The transition to a resource-saving and sustainable economy is one of the largest challenges of our century. The preservation and augmentation of capital is a self-evident tasks for companies, but sustainability in managing ecological and social resources is still relatively new. Economics was often conceived as a set of rules, based on abstract models, for the development of businesses and economies, which seemed to have no relation to social and ecological contexts. Even today, we still use mathematical models from the 19./20. century to predict, understand and analyse economical processes.

In the past, entrepreneurial sustainability meant achieving economic advantages over competitors. Economic factors such as shareholder value, revenue, profit, and market shares were the main focus of businesses.

As Milton Friedman said: ¬ęThe business of business is business¬Ľ

Social and ecological problems were, according to this understanding, the responsibility of the state. That has changed in the last 20, 30 years. Sustainability has now become an integral part of management in many, at least globally active, companies. Businesses have improved their operations so that they consume fewer resources and produce less waste. In short, they have become more efficient and have increased their profits and the shareholder value of their company.

But this is not enough in terms of a sustainable business development‚Ä®. The equation of a more efficient use of existing resources with sustainability is a way too short thought. Such an approach encourages the widespread belief that, with the help of technologies, we are able to make better and longer use of existing resources and do not have to change our consumption behaviour.

Triple Bottom Line (TBL)

The so-called triple bottom line ( people, planet and profit) is a framework to evaluate business performance in a broader perspective to create greater business value.‚Ä® This framework has led to legal changes around the world and resulted in the creation of new types of enterprises. It also influenced the way businesses do business:
Stages of business development

  1. Economical development and increasing shareholder value
  2. Developing and increasing of Shareholder-Value and managing (re-active) economical, ecological and social challenges related to it by reducing the negative impact of the business on society
  3. Integration of environmental, social and governance issues in business processes by developing a positive impact of the business on society (pro-active)

I guess the majority of businesses is still at stage 1 and/or 2, only a few companies are focusing on positive contribution to resolve societies’ sustainability problems.
 Even though many companies claim that they are acting sustainable, but still are not involved or supportive in solving social and global challenges. Most of the companies are still following a reactive approach on those challenges to comply with regulations (CO2 / NOx РEmissions, safety regulations, ISO 14001, etc.).

How to develop a business sustainably?

As described above, increasing profits and shareholder value alone is not sufficient for sustainable business development.‚Ä® Probably, the way how the business is done and the business culture itself needs to undergo a change. Quite often, business models are very old-fashioned just as are their working processes and technical infrastructure. Technology is often rather seen as a threat to the business (decreasing customer loyalty through constant availability of internet access ) than a benefit.

A continuous, regular reassessment of resources, processes, prices, benefits and customer values will soon show under-performing segments of your business.  Do you know the cost Рincome rate for each of your services/products?
By simplifying processes and the use of scalable, (open source) technical infrastructure, costs can be cut to make money available for necessary investments in new product/service/professional education development.
When it comes to process optimisation, companies are quick in reducing costs by reducing the number of employees or decreasing payment instead of thinking and testing new working (and payment) models like e.g. remote work. Remote work  might not work for all professions, but for a lot of people working in administration, marketing, IT.
 The incapability of handling such an organisational change and the fear on both sides, on employers and employees, to either lose control or to get fired, is a big hurdle .
In this context, transparency is as big challenge and can be powerful accelerator in balancing interests of shareholders/owners, employees and the society, ending up redefining the company culture. It’s not done by just changing the public relation strategy but focusing on customer values and giving space for creativity when it comes to further professional development helps to drive customer oriented development and creates openness to change.